I – INTRODUÇÃO
Os conceitos de custos e formação de preços de produtos industriais passam atualmente por uma verdadeira revolução em termos técnicos e conceituais, exigindo maior atenção de parte dos principais gestores responsáveis pelo processo de obtenção de resultados nas empresas.
No passado, os custos recebiam um tratamento bastante simples visando, basicamente, atender às necessidades de apuração do resultado contábil do exercício. Poucas eram as empresas que, efetivamente, apuravam seus resultados em bases mensais de forma tecnicamente perfeita. Não havia, também, preocupação quanto à definição de um modelo de custeio gerencial considerando os principais produtos e ou atividades da empresa.
Por outro lado, os preços obedeciam a formulações simplistas, tendo como base os custos ocorridos no período, sobre os quais se aplicava um multiplicador, a fim de se obter o preço do produto a ser colocado no mercado (o chamado mark up). Dado ao baixo nível de concorrência, a proteção legal às indústrias nacionais, a falta de informação de parte do cliente e outros fatores ou exigências estruturais, quase sempre os preços estabelecidos acabavam sendo aceitos pacificamente pelos principais distribuidores ou clientes e consumidores. Os altos índices de inflação, durante muitos anos, também dificultaram os trabalhos de análise no sentido de se proceder a uma avaliação mais precisa e objetiva quanto ao grau de razoabilidade dos níveis de preços praticados, quando considerados diferentes períodos de tempo. Em termos de consumidor final, esta análise se tornava ainda muito mais difícil, dado à falta de instrumentos mais adequados de análise.
Nos períodos mais recentes, as empresas passaram a enfrentar maior concorrência devido a uma série de fatores onde se destacam: maior grau de desenvolvimento industrial, aparecimento de novos concorrentes, aumento da concorrência face à liberação de importações, reflexos da globalização, revolução nos meios de comunicação facilitando o contato com os clientes e consumidores, maior grau de agressividade mercadológica, necessidade crescente de serem praticados maiores volumes de venda, maior simplificação ou racionalização técnica em termos de produto e processo produtivo, implantação de programas de redução de custos, aplicação de conceitos de custo alvo ou “target cost”, redução efetiva de custos operacionais e eliminação ou redução de incidências tributárias - dado à obtenção de benefícios fiscais por empresas ou produtos isoladamente - e outros fatores de natureza específica em nível setorial ou regional.
Esta série de fatores acaba forçando as empresas a rever não apenas os seus preços de venda, mas, principalmente, o seu custo de produção, considerada, além da própria empresa, toda a cadeia produtiva, ou seja, desde o fornecedor da matéria-prima até o cliente e ou consumidor final. Uma análise da cadeia produtiva e de consumo poderia ser demonstrada, de forma resumida, através do seguinte exemplo gráfico:
| Fornecedores de Materiais | Fornecedores de Serviços | EMPRESA INDUSTRIAL | Cliente ou Distribuidor | Consumidor Final |
| | | | | Análise do Nível de Preço mais Adequado e Aceito pelo Consumidor Final. |
A empresa deverá também analisar conceitos de terceirização, a fim de tomar decisões do tipo “fazer ou comprar”, avaliar antigos conceitos de lote econômico de compra e venda, avaliar as novas necessidades dos clientes e consumidores, avaliar conceitos de marketing, avaliar conceitos financeiros e aspectos fiscais e tributários.
Deverão, também, ser objeto de uma avaliação permanente, todos os pontos representativos de fatores de risco operacional ou financeiro que possam, de forma direta ou indiretamente, afetar os custos, preços ou as margens de contribuição (vendas líquidas menos os custos e despesas variáveis) consideradas as operações realizadas pela empresa. Os custos, também, poderão ser afetados negativamente por fatores internos ou externos à Organização. Os preços deverão pressupor uma perfeita definição conceitual de parte da empresa, a fim de suportarem significativas formas de pressão e influências em termos de mercado.
As margens de contribuição por sua vez, serão decorrências de um conjunto de fatores envolvendo os aspectos de custos e preços, sofrendo, na atualidade, grandes pressões externas; fator que tem provocado a sua redução, conseqüentemente, provocando uma redução no resultado final da empresa.
Portanto, é fácil concluir que, em um mercado cada vez mais competitivo, os preços de venda vêm sofrendo pressões de forma permanente e, por tal razão, tende a cair de maneira mais acentuada, nem sempre permitindo uma compensação em termos de redução de custos operacionais, sacrificando, em decorrência, a margem de contribuição da empresa e, como conseqüência, o resultado final a ser distribuído ao acionista ou detentor do capital.
Em síntese, o processo de análise gerencial de custos e formação de preços deverá se desenvolver com um foco muito mais amplo observando-se, além da empresa, o conceito de cadeia de valor, a concorrência, o mercado consumidor, os aspectos de natureza política e econômica e todos os demais pontos capazes de influenciar os resultados projetados.
II – ANÁLISE DE FATORES DE RISCO
O processo de gestão de custos, preços e resultados, deverá prever uma cuidadosa Análise dos Fatores de Risco Influentes, a fim de proporcionar um maior grau de segurança quando da projeção de resultados. Deverá considerar a análise de todos os aspectos capazes de agregar ou destruir valor como fator de fundamental importância para os acionistas ou proprietários da empresa. Para fins de análise dos fatores de risco, envolvendo diretamente os aspectos de custos, preços e, conseqüentemente, o resultado da empresa, poderão ser destacados os pontos que serão objeto de detalhamento nos capítulos a seguir:
1 – Identificação da Origem dos Riscos e Fixação de Etapas de Análise
Como análise preliminar deverá ser identificada a real origem dos principais fatores de risco agindo sobre a empresa, a fim de concluir se os mesmos são decorrentes de problemas de responsabilidade da própria empresa ou são representativos de fatores externos, destacados aqueles de natureza macro-econômica.
Deverão ser definidos modelos de análise capazes de identificar e mensurar os principais fatores de risco internos e externos. A não identificação desses fatores poderá constituir risco adicional no tocante à obtenção de resultados e otimização do conceito de agregação de valor ao acionista ou detentor do capital social.
Para fins de implantação de um programa de análise de risco poderão ser definidas etapas de desenvolvimento, destacando-se:
a) Em uma primeira fase, deverão ser objeto de análise os aspectos de risco considerados mais relevantes. Nesta fase, um pequeno número de pontos, porém, considerados relevantes, deverão ser analisados, a fim de identificar o seu grau de influência nos resultados projetados.
Neste caso, poderá ser considerado o risco decorrente da perda de alguns dos principais clientes da empresa. Nesta hipótese, qual seria a influência no resultado? Quais as providências adicionais que deveriam ser tomadas? Quais as alternativas, a fim de recuperar, pelo menos, parte das perdas decorrentes? Quais os cortes, em termos de redução de custos, que seriam necessários;
b) Em uma segunda fase, deverá ser objeto de análise aspectos de risco, porém de menor grau de relevância. Neste caso poderão ser consideradas as perdas com a descontinuidade de clientes de médio porte, os pedidos de concordatas de parte destes clientes, os cortes temporários no fornecimento de matérias-primas de caráter secundário e outros de gravidade relativa;
c) Em uma terceira fase, serão analisados aspectos de risco considerados menos significativos, porém capazes de eliminação, principalmente quando sob o gerenciamento de uma área ou gestor específico. Em alguns casos identificarão pontos de riscos passíveis de eliminação através de programas de treinamento ou otimização de técnicas de planejamento utilizadas pela empresa. Poderão ser considerados todos os casos para os quais, através de um pequeno montante em termos de investimento adicional, os riscos decorrentes serão minimizados. Aspectos de planejamento e otimização dos instrumentos de controle de produção constituem também exemplos expressivos que podem ser objeto de destaque neste caso.
2 – Macro Fatores de Risco de Natureza Política ou Econômica
Uma análise de macro fatores de risco possibilitará a identificação de pontos representativos de natureza política ou econômica que poderão provocar perdas de natureza operacional e financeira à empresa.
Dentre os principais pontos de risco de natureza política ou econômica podem ser destacados os seguintes:
a) Riscos de crises de natureza política afetando o nível de operações e, conseqüentemente, o volume de vendas da empresa. Normalmente, quando de períodos de incerteza política o nível de investimentos tende a cair provocando, um processo de desaquecimento na cadeia produtiva. Nestes períodos, a fuga dos investidores estrangeiros é bastante visível, bem como o aumento nas taxas de juros torna proibitivo qualquer tomada de capital externo para sustentação de planos de investimento ou reforço de capital de giro (capital circulante líquido).
Assim, é fácil entender que as crises políticas provocam, imediatamente, conseqüências de natureza econômica nas atividades e no resultado das empresas, constituindo, portanto, um fator substancial de risco;
b) Riscos de crises econômicas acentuadas capazes de afetar as vendas, bem como a performance de recebimentos da empresa. As crises de natureza econômica, tendo como origem fatores de natureza política, tende a provocar um desaquecimento da economia refletindo, de forma direta ou indireta, em toda a cadeia produtiva e, conseqüentemente, no resultado das empresas. Normalmente, nesses períodos, identificamos a política do “start and stop mentality” ou seja, as empresas aprovam seus planos de investimentos e, no primeiro sinal de crise a ordem de parar ou aguardar é emitida. Em períodos de crise econômica, as perdas e insegurança em termos de continuidade, constituem um fator agravante de risco para as atividades das empresas, bem como para a economia de forma global;
c) Riscos de pacotes econômicos, congelamento de preços, seqüestro de ativos financeiros, constituem fatores capazes de abalar imediatamente as operações e resultados das empresas. O mais grave seqüestro de ativos financeiros de nossa história (Governo Collor) paralisou a economia durante um tempo razoável provocando reflexos negativos do ponto-de-vista econômico e financeiro, além de um clima de insegurança e pessimismo em todas as camadas da sociedade civil e empresarial. Os processos de congelamento de preços em governos anteriores, também penalizaram as empresas que aguardavam um período mais longo para aumentar seus preços. Por outro lado, aquelas que praticavam ajustes obedecendo a intervalos de tempo mais constantes, amenizaram o impacto de pacotes de congelamento quando decretados de forma impositiva e sem qualquer planejamento prévio em termos de calendário;
d) Riscos de abalo de negociações decorrentes de barreiras alfandegárias e aspectos de protecionismo de mercado.
Empresas que realizaram investimentos e organizaram suas atividades para atendimento de um mercado específico poderão ter suas operações e resultados abalados em decorrência de barreiras alfandegárias;
e) Riscos decorrentes da não aceitação dos produtos da empresa devido às alterações nos padrões de qualidade ou exigências impostas pelos países ou empresas importadoras. Convém lembrar que alguns produtos não dependem apenas dos níveis de qualidade da empresa produtora, mas, também, dos níveis de exigência impostos pelas empresas importadoras ou consumidores finais em países distantes.
Para eliminação destes fatores de risco as empresas deverão investir em pesquisa e desenvolvimento, bem como em treinamento de seu pessoal técnico e operacional de maneira contínua e programada além de investimentos técnicos – máquinas, equipamentos, processos – em níveis considerados adequados do ponto de vista de renovação tecnológica.
3 – Fatores de Risco na Área de Produção
Uma análise da área de produção possibilitará a identificação de pontos representativos de fatores de risco que poderão provocar perdas de natureza operacional e financeira à empresa.
Dentre os principais pontos representativos de risco na produção podem ser destacados os seguintes:
a) Riscos de não identificação de eventuais operações ou pontos representativos de gargalos como fator restritivo do volume de produção. O não atendimento de pedidos, de maneira regular e pontual, poderá, além de prejuízos operacionais, provocar outros de maior significância em termos de imagem da empresa;
b) Riscos de não obtenção de materiais na qualidade e volume necessário para atendimento dos pedidos recebidos ou contratos de fornecimento já firmados. Produtos exigindo matérias primas, peças ou componentes dependentes de outras empresas ou processos de importação poderão representar um alto grau de risco operacional e, portanto, deverão ser objeto de avaliações periódicas.
c) Riscos de não cumprimento de prazos contratuais de pedidos em carteira dado às falhas nos programas de manutenção da empresa. Da mesma forma a não definição de programas de manutenção poderá provocar atraso na entrega de pedidos gerando, além de prejuízos operacionais, a quebra da imagem da empresa;
d) Riscos decorrentes de greves sindicais de funcionários da empresa, prestadores de serviço, empresas portuárias e outros comprometendo a entrega dos produtos vendidos. Nestes casos os riscos poderão ser amenizados através da definição de planos alternativos de natureza emergencial;
e) Riscos decorrentes de greves sindicais de funcionários de empresas fornecedoras afetando o recebimento de matérias-primas, embalagens e outros insumos. A empresa deverá identificar com antecedência e, quando da existência de forte tendência de tal fato ocorrer, estudar a possibilidade de elevação dos níveis de estocagem de materiais considerados fundamentais;
f) Riscos decorrentes de não fornecimento regular de energia elétrica ou elementos combustíveis alternativos. Elevação de estoques, em níveis considerados razoáveis ou formação de parcerias poderão constituir alternativas capazes de amenizar os prejuízos de tal fator de risco;
g) Riscos com transporte de materiais-primas ou produtos acabados dado a greves de transportadores, alagamento de pistas ou queda de barreiras. A utilização de meios alternativos de transporte ou parcerias em termos de antecipação de estoques a serem faturados apenas quando de sua utilização efetiva poderão constituir alternativas de ação;
h) Riscos de não desenvolvimento de programas adequados de treinamento do quadro de pessoal, supervisores e gerentes da área de produção. A acumulação de tais necessidades poderá transformar-se em um problema de maior gravidade impossibilitando a empresa quanto à seleção de alternativas mais agressivas de crescimento e desenvolvimento;
i) Riscos de responsabilidade civil decorrente de acidentes, quando da necessidade de utilização de equipamentos ou aplicação de materiais exigindo cuidados especiais. Em alguns casos, a imagem poderá ser abalada se não forem tomados os cuidados necessários. Os consumidores poderão até mesmo recusar produtos de uma determinada empresa quando considerada a sua imagem negativa no mercado.
4 – Fatores de Risco na Área de Vendas e Marketing
Uma análise da área de vendas e marketing possibilitará a identificação de pontos representativos de fatores de risco que poderão provocar perdas de natureza operacional ou financeira à empresa. Dentre os principais pontos de risco na área de vendas e marketing podem ser destacados os seguintes:
a) Riscos de não identificação imediata de eventuais produtos exigidos pelo mercado, capazes de serem produzidos pela empresa. A identificação de novos produtos, dentro de condições de liderança, poderá oferecer melhores níveis de resultado;
b) Riscos decorrentes da seleção inadequada de região para teste inicial de novos produtos, obtendo resultados não condizentes com a realidade em fase posterior quando da venda global do produto. Neste caso, um teste realizado de maneira pouco significativa, poderá orientar tanto volumes quanto níveis de preços não realistas;
c) Riscos de ligação de marca de produto com figuras em destaque nas áreas de esporte, política ou televisão que poderão sair da mídia de forma negativa queimando a imagem dos produtos e, conseqüentemente reduzindo os volumes de vendas e níveis de preços;
d) Riscos da falta de definição de modelos gerenciais de apuração de custos, projeção de preços e análise de resultado como responsabilidade integrada envolvendo as áreas de vendas, produção, finanças e controladoria. O modelo deverá permitir a discussão de preços alternativos, obedecidos os níveis praticados no mercado e, ponderados os pontos fortes do produto, bem como da empresa;
e) Riscos de não identificação ou falta de capacidade de projeção do mix mais adequado de vendas, capaz de otimizar os resultados decorrentes. Os gestores das áreas de vendas e marketing deverão definir modelos de análise para determinação do mix mais adequado em termos de agregação de valor, atendimento de mercado e remuneração dos investimentos realizados;
f) Riscos de não identificação de melhores clientes capazes de otimizar os resultados, bem como reduzir as perdas com devedores duvidosos. A abertura de novos clientes, bem como de novas oportunidades de negócios, otimizará os resultados projetados, constituindo uma das responsabilidades básicas dos gestores de vendas da empresa;
g) Riscos de não renovação do quadro de vendedores e representantes, destruindo inclusive, regiões de vendas ou categorias de clientes. A manutenção de uma equipe tradicional, não preenchendo as novas exigências de caráter técnico e profissional tem resultado em perdas de vendas e, conseqüentemente, de resultado para as empresas;
h) Riscos de não desenvolvimento de programas adequados de treinamento de vendedores, representantes, supervisores e gerentes da área de vendas e marketing. Os programas de treinamento deverão atender além das informações básicas do produto outros aspectos de natureza técnica e conceitual.
5 – Fatores de Risco na Área Financeira
Uma análise de pontos representativos de fatores de risco, considerada a própria área financeira, poderá provocar perdas significativas à empresa, destacando-se os seguintes:
a) Riscos decorrentes da concentração de contas a receber com empresas clientes ou órgãos públicos, destacados os casos de mudança de governo ou crises políticas mais acentuadas. Evidentemente, este fator de risco teve origem na área de vendas, quando da seleção de clientes, podendo provocar, como conseqüência, riscos de natureza financeira;
b) Riscos decorrentes de perdas com clientes, a título de devedores duvidosos, dado à falta de uma análise de crédito mais rigorosa, quando da aprovação de pedidos ou definição de limites de crédito de clientes. As pressões de vendas para atendimento de programas orçamentários poderão levar, muitas vezes, à aprovação de pedidos ou negócios, sem o devido grau de profundidade em termos de análise de crédito, provocando significativo risco financeiro à empresa;
c) Riscos decorrentes de perdas financeiras devido à falta de organização de um serviço mais agressivo de cobrança de clientes. A não integração das áreas de cobrança com os aspectos de crédito, bem como a falta de um sistema integrado de informações operacionais, para consulta pela própria área de vendas no momento das negociações com determinado cliente, poderá resultar na aprovação de pedidos de forma indevida, adicionando parcelas de perdas aos resultados do período;
d) Riscos de ocorrência de uma taxa de inflação ou variação cambial acentuada abalando os valores de contas a receber sem a devida proteção em termos de cláusulas especiais de reajuste ou quando da não realização de operações financeiras de proteção contra o impacto negativo da inflação ou variação cambial;
e) Riscos de ocorrência de uma taxa de inflação ou variação cambial acentuada quando da existência de pedidos de clientes em carteira, destacados aqueles produtos ou encomendas que exigem maior prazo de fabricação, sem qualquer proteção em termos de cláusulas especiais de reajuste de preço;
f) Riscos de ocorrência de uma variação cambial acentuada quando da existência de passivos em moeda estrangeira com fornecedores de materiais e produtos, quando da não realização de operações de proteção cambial. No caso em que os custos não contemplaram uma provisão para cobertura do risco cambial a empresa ficará totalmente exposta, em termos de resultado, a este fator de risco.
6 – Fatores de Risco na Área de Controladoria
Uma análise da área de controladoria possibilitará a identificação de pontos representativos de fatores de risco que poderão provocar perdas de natureza operacional ou financeira à empresa. Dentre os principais pontos de risco na área de controladoria podem ser destacados os seguintes:
a) Riscos decorrentes da não existência de um sistema adequado de análise de apropriação de custos e resultados considerados aspectos contábeis e gerenciais;
b) Riscos decorrentes da não definição de modelo para determinação da margem de contribuição de cada unidade de negócio, linha de produto, produto, região, cliente ou negócio específico;
c) Riscos decorrentes da não avaliação de aspectos financeiros através da ponderação de todos os prazos envolvidos, a fim de possibilitar a determinação do resultado efetivo das operações realizadas em termos de caixa;
d) Riscos decorrentes da não existência de uma metodologia adequada de análise contábil e gerencial de custos, destacadas as principais atividades, produtos e serviços da empresa;
e) Riscos decorrentes da não existência de um sistema de custeio padrão, através do qual serão fixados os padrões de insumos de custos, como fator preponderante para fins de análise gerencial de variações e otimização de custos e resultados;
f) Riscos decorrentes da não definição de um modelo gerencial para projeção de preços e análise de resultado de produtos e orientação de negócios específicos, destacados, principalmente, aqueles envolvendo montantes mais elevados do ponto-de-vista comercial e, conseqüentemente, de risco possível decorrente.
7 – Fatores de Risco na Área de Logística
Uma análise da área de logística possibilitará a identificação de pontos representativos de fatores de risco que poderão provocar perdas de natureza operacional ou financeira à empresa. Dentre os principais pontos de risco na área de logística destacam-se os seguintes:
a) Riscos decorrentes da não existência de um trabalho integrado de logística, quando considerados os aspectos de suprimento ao processo produtivo;
b) Riscos decorrentes da não existência de um serviço mais perfeito de logística para entrega dos produtos acabados da empresa;
c) Riscos decorrentes da não identificação de um trabalho de logística em níveis de custos compatíveis com os custos de fabricação e margem de lucro da empresa.
III – A NECESSIDADE DE MAIOR GRAU DE INTEGRAÇÃO ESTRUTURAL
Todos os fatores enumerados serão representativos de risco operacional, econômico e financeiro e poderão provocar, de forma conjunta ou mesmo isoladamente, conseqüências negativas em termos de perdas de receitas operacionais e ou financeiras ou aumento dos custos de produção, despesas de vendas e marketing, despesas administrativas, despesas financeiras e outras capazes de afetar os resultados projetados. Em muitas situações, além das perdas materiais mencionadas, poderá a empresa abalar a sua imagem no mercado perdendo, conseqüentemente, a credibilidade para a realização de novos negócios ou afetando negativamente o nível de consumo de seus produtos.
Convém, também, destacar a importância da integração dos conceitos de controladoria e finanças, quando analisadas as áreas de vendas e produção. Não basta vender com resultado.
É necessário que, quando do fechamento do ciclo operacional e financeiro, as operações continuem apresentando um resultado positivo do ponto-de-vista de caixa. Podemos afirmar que não basta apresentar lucro contábil, mas sim, garantir o mesmo do ponto financeiro (margem efetiva depois de recebidos os valores da venda e pagos todos os insumos incorridos). Para tal se faz recomendável a manutenção de um perfeito grau de integração entre os sistemas, envolvendo aspectos de produção, vendas, controladoria e finanças.
Os gestores das áreas de controladoria e finanças deverão exercer um papel preponderante, em termos de orientação, às áreas de vendas e produção no sentido de otimizar os resultados globais.
Um fator agravante a ser lembrado é a deficiência dos softwares disponíveis no mercado, considerados inclusive aqueles de médio e grande porte, para atendimento das necessidades de análise de custeio, formação de preços e apuração de resultados gerenciais. A maioria dos modelos existente exige a prévia implantação de módulos adicionais com acentuado grau de detalhes, na maioria das vezes não necessários ao atendimento das nossas necessidades, pelo menos para as necessidades aqui discutidas, tornando a resolução do problema onerosa, demorada, complexa e de pouca validade como instrumento de orientação ao processo de tomada de decisão.
Além da definição de modelos em termos de software se faz necessária a definição de aspectos conceituais como instrumento de orientação ao processo de tomada de decisão em custos e formação de preços, bem como de análise gerencial de resultados. Por exemplo, quando da definição dos conceitos gerenciais de custeio, deverá se determinar quais os custos e despesas que serão atribuídos como custos de responsabilidade do produto e quais serão considerados como custos de responsabilidade da empresa.
Conceitos gerenciais de custeio direto – marginal costing – conceitos de custeio padrão, conceitos de análise de custo das atividades, conceitos de análise financeira de resultados e conceitos de projeção orçamentária deverão ser de pleno domínio, principalmente dos gestores da área de Controladoria.
Deverão, também, receber uma atenção especial os aspectos envolvendo a definição das Políticas da Empresa, destacados os aspectos de especialização técnica, nível de qualidade, grau de pontualidade nas entregas, nível de concentração de vendas, garantia e assistência técnica, nível de margem a ser praticada, grau de desenvolvimento e nível de obsoletismo do produto e outros aspectos, definição do grau de rigor em termos de concessão de crédito, cobrança de valores e outros aspectos considerados relevantes.
IV – ANÁLISE PONDERADA DE RISCOS
A análise dos aspectos representativos de risco, envolvendo as áreas de custos, preços e resultados gerenciais, deverá pressupor a determinação do grau de risco ponderado, ou seja, em quanto uma somatória de riscos mais prováveis poderá afetar as operações da empresa e, conseqüentemente, o resultado de determinado período ou exercício contábil. Neste caso recomenda-se proceder ao desenvolvimento de projeções alternativas tomando por base as tradicionais projeções orçamentárias, onde se destacam sempre, uma mais otimista, uma mais pessimista e uma intermediária considerada como a mais provável. Um modelo simplificado, para fins de análise e determinação do valor global de riscos prováveis a serem enfrentados pela empresa, poderá considerar o exemplo a seguir:
| N | FATOS OBJETO DE ANÁLISE DE RISCO | VALOR TOTAL ANALISADO | PARCELA COM RISCO | VALOR EM RISCO | GRAU DE PROBABI-LIDADE | VALOR DE RISCO PROJETADO |
| 01 | Perda de clientes de grande porte | 1.000.000 | 10% | 100.000 | 30% | 30.000 |
| 02 | Perda de clientes de médio porte | 2.000.000 | 20% | 400.000 | 30% | 120.000 |
| 03 | Aumento de custo de matérias primas | 3.000.000 | 30% | 900.000 | 20% | 180.000 |
| 04 | Queda de pedidos de exportações | 500.000 | 30% | 150.000 | 50% | 75.000 |
| 05 | Outras perdas Diversas | 200.000 | 50% | 100.000 | 50% | 50.000 |
| | TOTAL DE PERDAS PROJETADAS | 6.700.000 | | | | 455.000 |
Através da definição de modelos, podemos, ainda que de forma simplificada, estimar quais as operações representativas de risco capazes de provocar reflexo nos resultados projetados e mensurar a provável contingência – no exemplo simplificado demonstrando uma perda provável de R$ 455.000,00 – a ser enfrentada pela empresa e, desta forma, definir sempre que possível, ações geradoras de receitas adicionais, a fim de garantir resultados em níveis considerados satisfatórios.
V – CONCLUSÃO
Somente desta forma, analisados todos os aspectos objeto de destaque, bem como outros de natureza mais específica, a serem objeto de identificação em cada caso particular, poderá a empresa garantir um grau suficiente de sucesso em seu processo operacional.
Riscos sempre existirão. Será impossível a sua total eliminação. Entretanto, através de um trabalho de análise com fundamentação técnica e, obedecidos os conceitos de metodologia científica, poderemos reduzi-los até um nível suportável pelos investidores.
Somente desta forma será possível assegurar uma efetiva agregação de valor como fator incentivador de novas inversões.
Ricardo Ferro Tavares
Professor e Consultor de Empresas em
Gestão Estratégica de Custos e Formação de Preços (Pricing)
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